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- 魏建军：在精益中“创新”造车
- 2020/7/14 10:02:09 来源：本站收集 【 大 中 小 】
“你现在开的是你们自己生产的车吗？”见到国内造车企业的老板，人们通常都会这样问。这个问题背后的潜台词是：“中国车行吗？”
记者也曾问过几个自主造车的老板同样的问题。“当然是我们自己造的车。”而坚定语气的潜台词，则是对“中国造”的信心。
但是，这种信心还需要得到世界的认同。
日前，有一家在直布罗陀注册的公司向欧盟提交了“NOTMADEINCHINA（非中国制造）”字样商标的申请，而欧盟已接受了该公司的商标申请。
这，仅仅是“中国制造”所面临挑战的一个缩影。
就在“中国制造”的成本逐渐攀高、以市场换技术的做法收效甚微、继而中国企业纷纷高喊向“中国创造”转型的今天，长城汽车公司已经先行了一步。
长城，作为一家十几年来坚持自主造车，第一家境外上市的民营汽车企业，在中国皮卡市场已连续8年销量第一，SUV市场连续3年销量第一。2005年，长城出口汽车逾2万辆，汽车出口量连续5年全国第一。
“在制造业，日本企业做得最好，我们就应该向它们学习！做到每个环节都要精益！”长城汽车董事长魏建军如此诠释长城的过去，并指引长城的未来。
震惊“老大哥”的中国成长
魏建军喜欢自家制造的长城汽车，但他也毫不掩饰自己对世界名车的青睐。
十几年前，魏建军开的第一辆车是LADA，这在当时就算是国内能买到的好车了。
十几年后的2005年，魏建军带领长城汽车公司一行参观了俄罗斯索克集团旗下的“Roslada”汽车装配厂。索克集团正是LADA品牌的拥有者。随后，双方商议：长城以技术投资的方式，与索克共同组建一家生产长城SUV的组装厂。商谈中，索克集团的负责人感慨万千：当年LADA就是中国人心目中的好车，1999年时，他们还曾经考虑在天津建厂生产LADA车。没想到仅仅过去了5年，中国人自己就造出了这么好的车——“长城哈弗”！
如今，长城在国内皮卡和SUV领域的优势无人能及。同时，长城车在国外也卖得不错，长城迪尔皮卡还荣获了“俄罗斯最受公众欢迎皮卡”的称号。
但魏建军还希望：有一天，长城汽车也能像宝马、奔驰一样，成为世界名车。
“偏门”干出大事业
1990年，当魏建军承包下位于保定城南的南大园乡长城汽车厂时，企业只有60多名员工，且负债累累。但今天，早已改天换地。
“真正让长城汽车站住脚的，是1995年转产皮卡的决定。”魏建军回忆说，“一次我出国考察，我在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高，车型也相当时尚大方。而当时国内的一些大企业都在上轿车，还没功夫顾及这样的‘边缘产品’。但我认为它是一个很有潜力的市场。所以我在想：如果生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车，一定会在市场上很有竞争力。”
长城是1996年以新姿态杀入国内汽车业的，当时市场上群雄并起，竞争极为激烈，都想在轿车这个最大的蛋糕上切一块。而长城汽车，并没有凑这个热闹，选择了皮卡这个空档。皮卡当时在国内汽车市场确实很“冷”，不仅消费者，就是一些国内汽车厂对其也知之甚少。而价位在二三十万的进口皮卡，由于“曲高和寡”，市场发展迟缓。
为做到有备而战，魏建军率领团队对皮卡车市场做了一个极为详尽的调查，将自己和竞争对手的资源、机制、推广、质量等若干项进行了细化比较。得出的结果是：信心倍增。
当时，全国最大的皮卡生产商是田野汽车。而田野就在保定，是家包袱沉重的老国企，机制不灵活不说，产品成本居高不下。和它相比，长城志在必得。当时还有一家颇具实力的皮卡生产商，就是庆铃汽车。这是一家合资公司，产品没有国产化，价位较高。所以长城皮卡决定定价比它低，但明显高于当时市场上那些低价产品，力求在性价比方面优势明显。
“长城皮卡一年一大变，3个月一小变，老是保持着新鲜感，使这个车变得时尚、很洋气。”魏建军认为：一定程度上，长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。
由于定位准确，从1998年至今，长城皮卡8年来一直遥遥领先。
但是，处于市场巅峰的长城皮卡，又面临一个很大的烦恼：在北京、上海等大城市，皮卡限行。这意味着：经济发达、购买力强大的城市市场反而将与长城汽车“无缘”。
于是，2000年魏建军决定将长城由皮卡过渡到SUV（运动型多功能车）。后者档次更高，利润更为丰厚，最重要的，它能够开进大城市。经过将近两年的秘密准备，2002年6月，长城推出了8万余元的赛弗SUV，正式进入大中城市市场。
赛弗推出时，国内SUV价位一般都在20万元以上，10万元以下是一个空白，魏建军瞅准了这个市场空挡。他的准确眼光再次得到验证：上市仅一年，其销量便超过了3万辆。
长城赛弗SUV，在很大程度上是长城皮卡策略在大城市的延伸：寻找市场缝隙，一步到位的低价策略，占领中低端市场。
2003年年底，公司相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV等系列产品。同年12月15日，长城汽车在香港联合交易所主板正式挂牌交易（2333.HK），在香港公开招股期间，长城汽车IPO获得超额认购682倍。在全国车市井喷行情的带动下，长城当年利润达5个亿，却只有200万的银行负债。此时的长城，可谓飞龙在天。
迎风闯关家轿
对于长城来说，从白手起家到在汽车行业的一个小门类里做到别人无法取代，已经殊为不易。
但魏建军还有更大的梦想：什么时候，世界各地的人们也能像我们喝着可口可乐、穿着意大利服装、喷着法国香水、开着宝马车那样，享受着中国制造的“长城汽车”带给他们的快乐？什么时候，一提到中国汽车，人们就会想到河北保定的长城汽车？什么时候，“中国制造”也能在全球增值的大蛋糕上分得较大的那一份？
2005年7月1日，魏建军对外宣布：20万辆轿车生产基地在长城汽车工业园正式破土动工，陆续投资20亿元的基地将在两年后建成，并投产与国外联合开发的1.0－2.0中小排量的轿车和MPV系列新产品。
长城为何要上轿车项目？魏建军显得很平静，因为这只是梦想的起步。其实，长城上轿车不是魏建军今天才想的，20万辆轿车项目是长城总体发展规划的一部分，早在香港上市之前就有规划。魏建军看到：皮卡和SUV都是细分市场，做得再好，市场空间还是有限的。长城汽车要长远发展，就必须进入主流市场，而主流市场就是竞争最激烈的紧凑型轿车市场。
在轿车业，技术和资金的缺乏往往会给人“巧妇难为无米之炊”的感觉。对此，魏建军胸有成竹：长城不缺钱。十余年的稳步发展累积了雄厚的资本实力，香港上市的资金也没有动，企业目前每年的赢利也很可观。关于产品研发，长城汇聚国内外力量，建成了一支500多名科技人员组成的研发队伍，第一款轿车产品已有雏形。至于营销网络、行业经验，长城更是驾轻就熟。在他看来，轿车、MPV与他们生产的SUV没有什么区别，就像一个厨师会做鱼香肉丝，为什么不能做白菜粉丝？
但造轿车毕竟不是做川菜。
统计数字表明：中国轿车产能已经过剩。长城此时进入家轿领域是不是太晚？魏建军却认为：“晚也有晚的好处，第一，我们造车理念是高性价比的精美产品，并不会卖得很便宜。第二，别人的失误就是我们的教训，我们定位一定比他们好。我们能认识到我们未来的产品会是什么结果。第三，我们的皮卡比低档轿车要好，还没有一个低档轿车的帽子扣到我们头上。第四，我们的开发水平也可以更好地利用现有的资源，站的起点要高一些。第五，由于我们的零部件大多是投资合作，我们产业链增值的能力强。”
即便如此，根据专家的分析要想进军中高端市场，自主品牌汽车尚有几道难关要闯。
首先是技术关，和跨国品牌相比，长城毕竟没有多年的技术积累和人才积累。但魏建军认为：“自主开发”并不是“独立开发”，而是“自己做主，组织开发”。技术市场化、信息全球化为这种模式提供了便利条件。这也是长城现在正在做的事。
其次是配件关，零部件的质量决定了整车的质量。因此，作为汽车品质的源头，严控零部件合作伙伴及其产品质量，成为各汽车生产企业，尤其是自主品牌生产的首要工作。而长城早在2000年就开始着手打造一条从配件到整车的价值链。
再次是工艺关。关注亚洲市场的分析师MasakiTaketani曾表示：由于现阶段中国汽车业在设计、制造工艺，以及技术研发等方面的差距，至少在2020年之前，中国汽车制造商无法在美国市场上扮演重要角色。
接下来还有品质关……
要闯过这道道关隘，长城汽车有多大胜算？
“从1996年真正起步到现在的10年间，长城一直在踏踏实实地做事。”这是长城汽车的上市承销商、法国巴黎百富勤融资有限公司北京高级经理赵巍巍对长城的评价。“通过我们的调研和咨询，我们认为长城的优势是对产品的精准定位和对制造业核心能力的培育。”这是和君创业营销咨询公司董事长程绍珊对长城的评价。
这些专业人士的寥寥评语，究竟在昭示长城汽车怎样的成长底蕴？管理
责任编辑：孔龙
管理者魏建军“每个环节都要精益”
“制造业就应学习日本企业”
因为我们定位在制造，制造业日本企业做得好，我们就应该向它们学习。魏建军清醒地看到了长城与别人的差距，也坚定地为长城定下了追赶的方向。
于是，长城汽车近两年一直在执着地学习TPS（Toyota’sProductionSystem，丰田的精益生产）模式。但正如一个汽车业内人士曾经告诉记者的：尽管中国企业比美国企业更早学习精益生产，但20多年的“描红”并没有换来全行业的崛起。
那么，长城凭什么能与众不同？
2004年起，魏建军带领长城上下开始学习日本精益生产模式。为了让精益观念深入人心，能够用得到的方式魏建军都用上了。
公司首先成立了精益生产促进部，选有经验的人组成促进部，进行指导和全面监督。促进部还制定了全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。
比如：员工每月必须提合理化建议。建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。
根据一个阶段的工作需要，魏建军会把贯穿的理念用口号喊出来，而这个口号又不能太深奥。于是，“疯狂抓执行，玩命提品质”就成了眼下长城工业园内最时髦的语言。
“全公司只能有一种语言”
魏建军的学习观点是：一定要学到底，全面学。
首先培训一定要有，请专家指导。然后是看书。专家推荐的有关精益生产的书，魏建军会派人买来下发让大家去学，怕大家不重视，就用考试的方式。一次总经理王凤英去俄罗斯出差谈合作，行程非常紧，甚至每天只能睡三四个小时，在飞机上还在写报告，即便这样也不能耽误学习精益管理，她还必须挤出时间来看刚发下来的书。
为了引起重视，有时一本书会发三回！——发下一段时间后收回去，过一段再发下来，让大家再结合应用的情况看看。“这样才有新鲜感。”魏建军一语道出缘由。记者去采访的当天，魏建军正在收回《丰田商学院精细化管理的68个细节》一书。“收回来之后过几天我再发给他们，这样能引起他们的重视，不会压在箱底找不到了。”这些书一般会下发到中层干部以上和班组长，再由他们把内容讲给下属听。公司还会把相关内容录入到内部网站供大家学习。
由于国内这方面的书很少，魏建军一行到日本出差时，就花1万元买了一批地道的精益生产书籍，又花了30万请人翻译成中文，在公司内部学习。两年来，有关丰田生产方式的书，甚至有关丰田现金流、哲学、优秀员工培养的书，长城人都看遍了，而且大都是自己翻译的。在学习的同时，也会有各种形式的交流会，表扬和反省同步进行。
长城对精益方式和观念的学习，已经到了疯狂的程度。上至董事长、总经理，下到清扫工，都要学精益。“为了实现这样的目标，就需要全公司上下观念一致，都要有一个共同的语言，那就是精益！”魏建军说。因为任何工作都永远有可改善的空间，如果大家没有一个共同的语言，没有形成统一的认识，结果一定不会好。
在长城，细心观察你还会发现，在任何可能的地方，都会有各种标识提醒人们不要忘了精益观念：除了“疯狂抓执行，玩命提品质”，“每天进步一点点”的理念甚至印在了大家用的水杯上；不仅是研发大楼前的小湖被命名为精益湖，产区内还有“品质路”、“沟通路”、“风险路”等名称。长城的精益推广可谓触目皆是。
为了避免走形式，长城的每一项精益活动都有考核，并与绩效挂钩。
“每个环节都要精益”
在长城最老的工厂，当时的设计能力1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中恐怕绝无仅有。
这中间都压缩了什么环节？产量的上升会不会带来质量的下降？通过哪些方法实现的呢？第一，把合作企业的控制延伸到配套厂，加强与配套厂的信息沟通，尽量缩短物流时间，减少库存；第二，取消设备动力部门，设备日常的保全工作由操作工自己进行；第三，通过员工参与把物流做得越来越精细，每项作业都有非常详细的操作指导书，提高了效率；第四，通过培训使每个员工都能有四种以上的技能，对工位的适应能力很强，如果其它岗位有缺就可以及时补充；第五，通过对设备的改造，使流程更加合理，形成没有重复的“一个流”，以提高效率。做到以上这些改进之后，长城的产品合格率较以往提高了，生产速度自然也提高了。
在推行精益思想的过程中，提倡的是降低成本和提高效益。为了达到上述目标，长城发动大家的智慧，把有些小改小革的权力都完全下放到车间，下放到每一个员工。但这些改革的前提，是员工在这样的工作环境当中，能愉快舒适地完成本职工作。节约，可绝不是少开几盏灯这么简单的事！
在每个场合、每个环节都讲精益已经成为长城的特色，2003年竣工的10万辆新生产基地，是长城工业园一期工程，总投资8个亿，占地690多亩。虽然远期规划早已做好，但设备还并不是一步到位。魏建军解释说：“这是投资理念的不同。日韩企业的投资都是这种方式，一旦投资就用上，争取能在最短的时间内见效，不能闲置设备。而欧美企业往往是豪华型投资。我们认为设备的储备是没有必要的。”
同样，在长城工业园的二期工程也是如此：20万台的生产能力，先期投入也并不多。不仅如此，长城工业园还应用了循环水，从而有效降低了成本也保护了环境。
但魏建军还是认为长城学精益，只是学到了点皮毛。
一次去丰田参观，给他留下了深刻的印象：那是在丰田最早的厂区，简陋的厂房里生产的是出口全世界的高档车，负责介绍的人告诉他：通过改善，当前工厂又节省下了一个人。现阶段，省一个人就被丰田看成是大的业绩，这多么不可思议！“而在长城，稍微一精益，100人就下去了，还能保证原有生产能力。”可见差距之大！“所以我们现在如果哪个部门提出要人，都要进行评审，论证下来真的需要才能给指标。我们要不断在每个场合讲精益思想。”魏建军说。
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