手机版
官方微信
- 张轩松：搬砖小工干出600亿商业王国
- 2017/8/10 15:36:27 来源：本站收集 【 大 中 小 】
淘金
在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。
但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。
规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。
经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。
这门学问，张轩松得来不易。
张轩松19岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。
本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的“三无”人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。
这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。
在表哥的引荐下，他东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。
成了“小老板”，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。
他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了“24小时营业、1小时送货上门”这一前所未有的服务方案。
在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。
苦拼5年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。
1995年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。
有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做“间谍”，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。
不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。
“微利”不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。
期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。
此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。
经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。
结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。
生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。
这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。
重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。
在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。
自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。
与狼共舞
第一劫是群“狼”从天而降。
就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。
巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将“狼来了”挂在嘴边。
同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。
可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的？
绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。
这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。
中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。
但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有“生鲜活，超市活”一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。
张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。
这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜10%的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。
张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗？他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。
由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。
为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。
其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。
采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。
其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了4%以下。
张轩松的秘诀是先从源头上把好“火候”关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。
第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。
“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。
合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率大大降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。
有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅3年后，永辉在福州就开设了30家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。
此时，张轩松刚30出头，“独霸”福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。
“疯子”永辉
在商超业内，有人将张轩松称为“疯子”，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。
这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。
这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面200米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气。
可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积5000多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看“疯子”永辉如何收场。
张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。
一位生鲜事业部负责人介绍：“重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉2斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买5斤10斤花椒，这就带动了其他商品的销售。”
经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：“疯子”永辉原来是有金刚钻的。
有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。
到2009年底，其全国门店数量达107家，营业总额超100亿元，晋身中国快消品连锁百强第16位。
2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。
短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
新决战
插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57％。
然而，这种火热只属于永辉。2013年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭14家店，麦德龙关闭7家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。
随后4年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了800多家。实体零售业遭遇空前血洗。
大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到50%以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。
虽又逃过一劫，但张轩松仍“危”字当头，积极求变，他深知“每一种业态都有自己的生命周期”。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。
接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。
线上，除了自建APP外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供3公里内2小时送达服务。
线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。
在一线城市，他们将大型购物中心的红色LOGO店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。
紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了30家，布局速度之快业内罕见。
店面细分期间，永辉又推出了“超市+餐饮”的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。
三板斧还不算完，今年1月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。
所谓超级物种，永辉人解释为“未来超市+餐饮”，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以3公里内送货到家。
超级物种500平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。
按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。
当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。
摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。
客服热线：0580－8910000 2025505 2025525 2552366 企业客服QQ：1227279393 个人客服QQ：1275759393
免责申明：本网站信息均由求职者、招聘者自由发布，上奇人才网不承担由于内容的合法性及真实性所引起的一切争议和法律责任。
增值电信业务经营许可证ICP证浙B2-20090313 人力资源许可证编号：(浙)人服证字[2023]第0902000513号 举报电话：0580-2281082
CopyRight©2006－2023 All Rights Reserved 邮箱:662727@163.com 本站关键词： 舟山人才网 上奇人才网
